Первые настоящие изменения, произведенные Дайком, имели большое символическое значение в деле переписывания контекста. Прежде всего он ликвидировал персональные машины с водителями, полагавшиеся членам исполнительного комитета. С водителями обошлись по-человечески, и в целом эта мера была принята сотрудниками благосклонно. В организации, располагающей к равенству, длинная череда дорогих черных машин на стоянке у штаб-квартиры вызывала раздражение и злобу у многих.
Далее он урезал огромный бюджет, выделяемый на консультантов. За один год он уменьшился с 22 до 3 миллионов фунтов. Этот шаг символизировал окончательный разрыв с прошлым и доверие к людям, которые уже работали в компании.
Знаковые поступки Дайк подкреплял, проявляя преданность организации. Он искренне переживал за тех, кого вел за собой, и за институт, который был взят им под опеку. Один пример особенно показателен. Дайку предстояло важное выступление перед сотрудниками подразделений, обслуживающих и представляющих интересы Шотландии, Уэльса, Северной Ирландии и различных областей Англии. В ночь перед выступлением его дом сгорел.

Давайте вернемся к Рику Доббису, опытному руководителю музыкального бизнеса, поработавшему в RCA, Sony и PolyGram. Рик - типичный ньюйоркец. Впервые мы встретились с ним, когда он заправлял PolyGram Label Group, ассоциацией мелких лейблов компании в США. На эту должность он принес с собой огромный маркетинговый опыт вкупе с чуткостью к сложным натурам тех сотрудников, которые непосредственно работают с исполнителями, и, конечно, к самим исполнителям. Потом Доббису подвернулась возможность встать во главе европейского филиала компании, курирующего ее деятельность в 26 странах и приносившего организации половину прибыли.
Мало для кого из американских руководителей, занятых в сфере развлечений, переезд в Европу заканчивается успешно, что, впрочем, справедливо и для их коллег из Старого Света, отправлявшихся попытать счастья в США. Слишком велика разница культур, и из-за непонимания ситуации возникают серьезные проблемы. Бизнес охватывает крупные страны, такие как Франция и Германия, обладающие собственной музыкальной культурой; страны среднего размера вроде Испании, из которой можно перенести репертуар в Латинскую Америку; Италию и Скандинавию, где с репертуаром все в полном порядке; мелкие государства наподобие Португалии и Бельгии, которые редко производят на свет международные хиты, что не мешает их музыкальным ин-дустриям процветать. (Недаром саксофон придумали именно в Бельгии.)

Если ситуация так важна, значит, умение понять, откуда ветер дует, лидеру жизненно необходимо. У подлинных лидеров хорошее, порой феноменальное умение чувствовать ситуации.
Как и многие успешные лидеры, Патти Каззато научилась чувствовать ситуацию, находясь на должности торгового представителя. Тот опыт сослужил ей добрую службу, когда она заняла пост старшего вице-президента Gap. Многие лидеры упоминают опыт работы в продажах как чрезвычайно важный для развития ситуационного чутья. «Поработать продавцом - лучший путь. Мне приходилось иметь дело с самыми разными персонами, при том что я была молода и, прямо скажем, довольно труслива. Мои клиенты были людьми в возрасте, опытными директорами универсальных магазинов. Мне приходилось думать над каждым словом, учиться оценивать аудиторию, общаться с каждым на его языке», - рассказала нам Патти.
Познав эту науку, Патти применяет ее сама и помогает другим овладеть ею. «Я задаю много вопросов, - признается она. - Я все время сверяюсь с теми, кто работает на местах, с региональными менеджерами, с директорами магазинов. Даже если они подчиняются не мне, я звоню и интересуюсь, как идут дела». Патти учит подчиненных поступать так же, чтобы все в организации были настроены на одну волну. «Некоторым сотрудникам необходимо видеть картину в целом.

Вернемся к уже знакомому нам директору школы Джону Латэ-му. Как мы отмечали, он сознательно проявлял на новом посту сдержанность, сразу взявшись за устранение мелких неудобств в работе сотрудников. Так он установил контакт со своими новыми коллегами и завоевал их доверие.
Прошло совсем немного времени, и энергичность и задор Ла-тэма дали о себе знать. Возглавляемую им школу очень быстро назвали образцово-показательной, она стала примером того, чего можно добиться в государственной системе образования.
Как часто бывает, недостатки Латэма - продолжение его же достоинств. Когда, к примеру, его энтузиазм бьет через край, жди трудностей в организации работы и распределении времени. Его секретарь молится на того, кто придумал сотовый телефон. После того как она убедила Латэма обзавестись мобильником и приучила шефа держать его включенным, она наконец-то может узнать, где он находится. Раньше его было днем с огнем не сыскать. Легкомысленное отношение к распорядку дня оборачивалось тем, что, когда в назначенный час приходили посетители, Латэм мог подметать двор или беседовать по душам с одним из свободных от занятий учителей. Впрочем, в раздражении секретаря сквозит любовь. Именно сочетание достоинств и недостатков делает Латэма живым человеком и подлинным лидером.

Одним из общавшихся с нами лидеров - и с ним мы, вероятно, беседовали особенно много - был Грег Дайк, бывший генеральный директор British Broadcasting Corporation (Би-би-си), британской государственной телерадиокомпании. Вместе с Государственной службой здравоохранения Би-би-си считается бриллиантом в короне современной Британии, предметом национальной гордости.
Действительно, Би-би-си привлекает внимание прессы сильнее, чем любая другая организация Великобритании. Управление структурой национального масштаба - многотрудная задача. В штате Би-би-си без малого 25 тысяч человек, а ее годовой бюджет составляет 3 миллиарда фунтов. Но где деньги и внимание, там и критика. Как заметил Дайк, «если программы собирают большое число зрителей, вас обвиняют в оболванивании народа, а если мало - в том, что вы выбрасываете деньги налогоплательщиков на ветер».
За годы службы Дайк многое изменил в Би-би-си. Он увеличил бюджеты на производство программ и сократил административные расходы: так, показательным шагом стало уменьшение парка автомобилей с шоферами. Но самым впечатляющим достижением Дайка стало то, что он изменил моральный дух коллектива, побуждая людей «ставить творчество и инновации во главу угла, что бы они ни делали».